Wenn Unternehmen viel vorhaben und große Veränderungsprojekte anstoßen wollen, können diese scheitern. Die Gründe für das Scheitern solcher Change-Prozesse sind vielfältig. Einer von ihnen – der wichtigste – ist sehr oft schlechte Kommunikation. Ohne die Verantwortung dafür zu tragen, blockieren Mitarbeiter dann die Projekte: weil sie zu wenig über Hintergründe und Abläufe der angedachten Veränderungen wissen. Verständlicher Dialog und eine funktionierende Kommunikation sind in solchen Fällen Mangelware im Unternehmen.
Ein Kommunikationsproblem entsteht, wenn Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten nicht ausreichend mit Informationen versorgt werden: Sie geraten unfreiwillig in eine Art Hol-Schuld. Denn wenn sie sich nicht eigenständig um Informationen zu dem geplanten Change-Prozess kümmern, erfahren sie schlichtweg zu wenig. Und das gefährdet das Projekt in seiner Gänze.
Leider zeigt sich oft, dass Vorgesetzte scheinbar billigend in Kauf nehmen, verminderte Informationen zu liefern. Damit tolerieren sie auch Informationsverlust – ein No-Go. Ebenso schädlich für das Projekt: Vorgesetzte überprüfen nicht, ob ihre Information beim Empfänger vollumfänglich angekommen ist. Das jedoch wäre wichtig, denn vielleicht wurde ganz einfach etwas nicht richtig verstanden – auch dies ist eine Gefahr für das Projekt, in diesem Fall den Change-Prozess.
Nur wer gut informiert ist, kann aus eigener Motivation heraus das Projekt und somit das Unternehmen voranbringen, da er die Notwendigkeit versteht. Wichtig ist in einem angestrebten Change-Prozess auch das glaubwürdige Transportieren einer verständlichen und lückenlosen Change-Geschichte: Sie enthält Beweggründe, Faktoren, eine Zieldefinition und Alternativen. Geben Vorgesetzte diese im ehrlichen Dialog weiter, bauen sie eine Brücke zu den Mitarbeitern, die die beste Arbeitsgrundlage für den Change-Prozess bietet. Denn nun sind Mitarbeiter zu Beteiligten geworden. Das macht sie motiviert und leistungsbereit.
Wenn nun – gemeinsam mit den Mitarbeitern – Change-Prozesse als dauerhaft und nicht als temporäres Projekt verstanden werden, ist der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bestens gedient. Prozess- und Verhaltensänderungen können nach und nach zur Routine werden. Vorgesetzte sollten stets aufmerksam ihre Mitarbeiter bei der Umsetzung beobachten: Kommen sie gut zurecht? Eine ausgeprägte Feedback-Kultur muss also spätestens im Change-Prozess tägliche Realität sein.
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